Am Ende dieses Moduls können Sie:

01 Machen Sie sich mit der Disziplin Projektmanagement und Projektzyklus vertraut

02 Erlernen Sie die Grundlagen eines erfolgreichen Projekts

03 Aufschlüsselung der Kernstruktur eines Projektmanagementplans

04 Schauen Sie sich aussagekräftige Empfehlungen für HR im Projektmanagement an

... Warum sollte sich FU überhaupt die Mühe machen, ihr Verständnis der PM-Disziplin zu vertiefen?
Im Rahmen dieser Trainingseinheit werden wir Ziele für die Disziplin PM als Ansatz und nicht als bloße Disziplin vorstellen.
Dieser Fokus auf PM wird es den Lesern ermöglichen, ihre strategischen Pläne für Wirtschaftswachstum und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen viel kompetenter, effektiver und effizienter zu gestalten, zu entwickeln und umzusetzen.
Wir werden die definierenden Elemente von PM, die Kernaufgaben eines Projektmanagers und was ein "Projekt" von einem "Prozess" unterscheidet, extrapolieren.

Suche nach einer Definition von PM

Im Rahmen dieses Trainingsprogramms beziehen wir uns auf PM nach der Definition der International Association for Project Management:
PM ist die Anwendung von Prozessen, Methoden, Fähigkeiten, um spezifische Projektziele (Deliverables) innerhalb vereinbarter Parameter (endlicher Zeitrahmen und Budget) zu erreichen.
Endgültige Ergebnisse und endliche Zeitskalen sind eigentlich die beiden Elemente, die PM von der allgemeinen Disziplin des Managements unterscheiden.
Im Management ist der Prozess noch nicht abgeschlossen, anstatt über die endgültigen Ergebnisse zu sprechen, ist es angemessener die Outputs zu evaluieren, die als neue Inputs reinvestiert werden, die neue Managementzyklen informieren und in Gang setzen.

• Zeitliche Begrenzung – ein Projekt ist (und sollte) befristet sein, mit einem Start- und einem Enddatum, definiertem Umfang, und dem Umfang entsprechend zugewiesenen Ressourcen.
• Einzigartigkeit – ein Projekt ist kein Routinebetrieb. Jedes Projekt ist einzigartig in seiner Art, seinen Zielen, seinen Ressourcen und seinem durchdachten Ansatz (Methoden, Fähigkeiten, um bestimmte Projektziele zu erreichen). 

Source: Project Management Institute

• Zeit (Startdatum → Zwischenfristen → Meilensteine → Enddatum → Follow-up)

• Ergebnisse (Qualitativ und quantitativ)

• Ressourcen (d.h. Technologien, Humankapital)

• Unternehmerischer Ansatz (d.h. Initiative, Resilienz, etc.)

• Team (d.h. Projektmanager + Projektteam)

• STDI (d. h. Support-Team(s), Dritte und Interessengruppen)

Miteinander verflochtene Variablen: Eine Änderung einer Variablen wirkt sich unweigerlich auf die anderen aus.

Quelle: Eigene Ausarbeitung

• PM als Ansatz wird zu einer Denkweise, die transversal und horizontal für TQM (Total Quality Management) und JIT (just-in-time) Effizienz und Effektivität.

• PM als Ansatz ist eine "Leistungsmentalität" komplexer und miteinander verbundener Aktivitäten.

• PM als Ansatz bietet einen besseren, robusteren und zuverlässigeren unternehmerischen Rahmen, um in einem sich ständig verändernden, instabilen und mehrdeutigen Umfeld zu arbeiten.

Ein Projekt, das in voller Übereinstimmung mit:

• Vereinbarter interner Zeitplan
• Zugewiesenes Budget
• Qualitative und quantitative Standards
• Effektive und effiziente Nutzung von Ressourcen
• Zufriedenstellende Erfüllung der Zielvorgaben (d. h. der Begünstigten)
• Geringe oder keine Abweichungen von den ursprünglichen Plänen – je nach Anforderung(en) zur Feinabstimmung der Aufgaben
• Wirkungs- und Nachhaltigkeits-KPIs
• Unternehmenskultur und strategische Vision
• Empowerment und Kapazitätsaufbau des Personals

Entgegen der landläufigen Meinung hat das Projektmanagerprofil einen vordefinierten Status im Organigramm.

Projektmanager ist verantwortlich für das jeweilige Projekt (d.h. den Ingenieur, die Personalabteilung usw.) und dessen erfolgreichen Abschluss.

Der Projektmanager – und sein Team – legt fest:

• Erwartete Ergebnisse (und Ergebnisse)
• Arbeitsbelastung
• Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten
• Nachhaltigkeit bedeutet
• Budget und Ressourcen
• Normen und Verfahren für die Überwachung und Bewertung
• Kommunikation und STKHs Engagement / Involvement Strategien

Der Lebenszyklus des traditionellen Projekts besteht aus fünf Phasen:

In der Designphase sammeln Projektteams Bedürfnisse / Möglichkeiten und tragen zusammen, wie diese mit dem  Projekt angegangen werden können ...

Projektteams nutzen diesen Moment, um intern ein Brainstorming zu folgenden Themen durchzuführen:

• Hintergrund des Projekts und Verständnis
• Spezifische Ziele
• Benötigte Ressourcen mit Hinblick auf die Qualität (z.B. finanziell, menschlich, technologisch)
• Arbeitsplan und Zeitplan (d. h. erster Entwurf des Gantt-Diagramms)
• Identifizierung der STDIs von Relevanz und Interesse für das Upscaling des Projekts

In diesem Moment sprechen wir lieber von "Projektvorschlag", da es noch kein konkretes Projekt zu verwalten gibt, sondern nur Ideen zu seiner Gesamtstruktur und Umsetzung.

Die Planungsphase beinhaltet eine konkretere Strukturierung des Managementimplantats:

• Betriebliche Anforderungen
• Projektmanagementplan (d.h. Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten)
• Kommunikationsplan (d. h. tatsächliches Engagement und Beteiligungsmittel von STDIs)
• Risikomanagementplan: Identifizierung von Risiken und Aufbau von Gegenmaßnahmen
• Aufbau spezifischer KPIs (d.h. realistisch und messbar)
• Leitlinien für die Qualitätssicherung: Mittel zur Überwachung und Bewertung
• Benötigte Ressourcen mit Hinblick auf die Quantität
• Aufschlüsselung der Arbeitspakete: Aufgaben → Ergebnisse → Ergebnisse
• Erwartete Auswirkungen (d.h. soziale, ökologische, etc.) und Bewertungsmittel
• Herstellung eines gemeinsamen Konsenses zwischen den beteiligten Parteien über alle oben genannten Punkte

Erstellung des Statement of Work (SoW): formales Dokument für eine umfassende und detaillierte Einführung in das Projekt, wie es in der Planung entworfen wurde.

... Mit anderen Worten, die Ausführungsphase führt dazu, dass die Arbeit erledigt wird:
(Kick-Start der Aktivitäten)

• Aktualisierte Planung der Aktivitäten auf der Grundlage des Arbeitsverlaufs (der Arbeitsabläufe) und der erzielten Ergebnisse.
• Ständige und kontinuierliche Überwachung von Risiken – Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen
• Tägliches Management von Menschen und Prozessen
• Einbindung, Engagement und Aktualisierung von (neuen) STDIs
• Mobilisierung und Verwaltung von Ressourcen
• Formative Evaluation von Aufgaben und Aktivitäten
• Summative Bewertung der Ergebnisse nach Abschluss der Meilensteine des Großprojekts
• Leitung des Projektteams und der Mitarbeiter (d.h. traditionelle HR-Funktionen)
• Finanzverwaltung und wirtschaftlich geordnete Haushaltskontrolle
• Schnelle Reaktionsfähigkeit auf kontextbezogene Variationen 

Theoretisch ist die Controllingphase der Lebenszyklus eines Stand-  Along-Projekts.

In der Praxis ist Kontrolle und Bewertung eine transdimensionale und "fließende" Reihe von Aktivitäten, die Teams zu einem bestimmten Entwicklungs- und Implementierungsmoment des Projekts in die Praxis umsetzen.

Die Kontrolle beginnt mit dem Design des Projekts, wenn der Projektmanager die Relevanz des Projekts im Vergleich zum zugrunde liegenden Ziel bewertet oder wenn er mit dem Aufbau des Projektteams auf der Grundlage des spezifischen Fachwissens und Know-hows beginnt, das benötigt wird.

Kontrolle, Überwachung und Evaluierung sind für den Erfolg des Projekts und die effiziente / effektive Mobilisierung von Ressourcen von größter Bedeutung. Änderungen in den Plänen sind fast unvermeidlich, was den Unterschied macht, ist, wie diese Änderungen gehandhabt werden, nicht nur, um so wenig disruptiv wie möglich zu sein, sondern auch, um die potenziellen Vorteile zu maximieren, die sich daraus ergeben.

In der Abschlussphase treffen sich der Projektmanager und sein Team, um die wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Projekt zu besprechen. Tatsächlich stellt die Abschlussphase in erster Linie eine einzigartige Aus- und Weiterbildungsmöglichkeit zur kontinuierlichen Verbesserung und Konsolidierung bewährter Verfahren dar.
In diesem Moment ist Controlling und Evaluation in Form einer summativen Evaluation – dem so definierten Post-Mortem – dessen, was funktioniert hat und was nicht in Bezug auf:

• Allgemeines Projektmanagement
• Überwachungs- und Evaluierungspraktiken
• Risikobewältigungsmodelle
• Kommunikation und STKH-Management
• Folgenabschätzung
• Haushalts- und Finanzkontrolle
• HR und Personalmanagement

Nachdem das Projektteam ein gemeinsames Verständnis über den Hintergrund und die Ziele des Projekts geschaffen hat, entwickelt es zwei formale Dokumente, die ihre Handlungen in der Zukunft orientieren und leiten werden:

Das SoW  ist das formale Projektmanagementdokument, in dem Aktionen, Aufgaben und Endergebnisse (Ergebnisse) beschrieben werden, die vom Projektteam zum Nutzen einer anderen Person / Personengruppe durchgeführt werden.

Das SoW belegt und gibt konkrete Referenzen für die betriebliche, technische und finanzielle Leistungsfähigkeit des Teams, das das Projekt umsetzt.
Bei groß angelegten Initiativen handelt es sich bei der SoW um ein vorbereitendes Dokument, das Organisationen einreichen, um Zugang zu Ausschreibungen und anderen Arten von Exklusivverträgen zu erhalten.
Das SoW nimmt wieder auf, was das Projektimplantat in Bezug auf Folgendes sein wird:

The SoW resumes what the project implant will be in terms of:

Im Allgemeinen ist das Inhaltsverzeichnis einer SoW Highlights:

• Hintergrund des Projektantrags: die bewerteten Bedürfnisse / Chancen
• Bereich und Umfang des Projekts
• Zeitpläne und Meilensteine
• Geografische Dimension (d. h. transnational, lokal, national usw.)
• Folgenabschätzung
• Key Performance Indicators – qualitativ und quantitativ
• STDIs, Zielvorgaben und Endbegünstigte
• Zusammensetzung des Projektteams – Expertise, Skills und Know-how
• Risikomanagement
• Überwachungs- und Berichterstattungsrahmen (Instrumente, Mittel und Methodik)
• Qualitätssicherung
• Nachhaltigkeit

Das SoW zeigt die Relevanz des Projektvorschlags und Legitimation des förmlichen Antrag auf seine Finanzierung.

In dem SoW gibt das Projektteam Hinweise auf:

• WARUM dieses Projekt relevant ist (und finanziert werden sollte)
• WAS wird während der Entwicklung und Implementierung getan
• WANN wichtige Ergebnisse geliefert werden / öffentlich zugänglich sind
• WO Maßnahmen durchgeführt werden und wo sich die Ergebnisse auswirken werden
• WER ist wofür zuständig, wer profitiert von dem Projekt, wer nutzt es.

Das SoW gibt detaillierte Hinweise darauf, was von den Projekten während der Umsetzungsphase getan / erreicht wird...

... Die spezifischen Details, wie dies geschehen wird, werden jedoch im Projektmanagementplan offengelegt.

Das PMP legt dem Projektteam wichtige Richtlinien für die Umsetzung des Projekts in Bezug auf Folgendes fest:

• Auf welche Ressourcen sie sich verlassen können (€, Menschen, Technologien, Räumlichkeiten, etc.)
• Wie sieht der Gesamtzeitplan für die Umsetzung des Projekts aus?
• Welche konkreten Ergebnisse werden von ihnen erwartet?

Das Inhaltsverzeichnis eines PMP ist nicht in Stein gemeißelt... in erster Linie von seinem Umfang und Umfang abhängig.
Im Allgemeinen beinhaltet das durchschnittliche Inhaltsverzeichnis eines PMP:

• Beschreibung und Einführung in das Projekt
• Teilnehmende Mitarbeiter / Organisationen
• Interne und externe Kommunikationsstrategie
• Finanzmanagement und Mittel zur Haushaltskontrolle
• Qualitätssicherung – Methodik und Rahmenbedingungen
• Risikomanagement: Identifizierung → Beurteilung → Auswertung
• Nachhaltigkeit und Folgenabschätzung

In diesem Abschnitt werden wir Folgendes einschließen:

• Bedürfnisse / Möglichkeiten, aus denen sich der Projektvorschlag ergibt
• STDIs und Dritte von Interesse für seinen Erfolg und upscaling
• Erwartete Ergebnisse (OUTPUTS) und voraussichtliche Auswirkungen (OUTCOMES)
• Gesamtdauer des Projekts
• Geographischer Maßstab
• Aufschlüsselung von Arbeitspaketen und Aufgaben
• Gesamtbudget, Art und Umfang der Ausgaben
• (Zusammenfassung) 

In diesem Abschnitt werden wir Folgendes einschließen:

• Kurze Vorstellung der Mitarbeiter: Position, Rollen und Expertise
• Zusammenarbeit und Kooperationsmechanismen
• Mittel und Verfahren zur Konfliktlösung
• Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten
• Allgemeiner Hintergrund und Fachwissen der beteiligten Personen (wie kann dieses Projekt von ihrem Engagement profitieren?)
• (bei groß angelegten Initiativen die Zusammensetzung des Projektverwaltungsausschusses, der die Umsetzung der Aufgaben und die Verpflichtung zu den Qualitätssicherungsstandards überwacht)

In diesem Abschnitt werden wir Folgendes einschließen:
Detaillierte Strategie für:

  STDIs Identifizierung

  STDIs Engagement

  STDIs Management

Kommunikation und Sichtbarkeit der Projektergebnisse und Meilensteine

• Verwertung und Nutzung der Projektergebnisse: Was wird getan, um ihre Aufstockung und Auswirkungen auf STDIs, Zielgruppen, Begünstigte usw. zu maximieren?
• Monitoring-Mittel und dedizierte KPIs
• Mittel / Werkzeuge der Berichterstattung
• Kommunikationsbüro

* Bitte überprüfen Sie das IHF-Modul für weitere Details zu Kommunikation und Sichtbarkeit

Dieser Abschnitt wird Folgendes beinhalten:

• Interne Berichterstattung: Mittel und interne Fristen
• Finanz- und Verwaltungsausschuss
• Support-Dokumentationen
• Externe Prüfstelle (falls vorhanden...)
• Verschiedenes (alles, was zu einer soliden Haushaltskontrolle beiträgt)

Dieser Abschnitt wird Folgendes beinhalten:

• Funktionen von Aktivitäten und Projekten, für die die QS gilt
• Follow-up und Nachhaltigkeit: Auf welche Weise wird das Projekt dazu beitragen, nach seinem formellen Abschluss positive Externalitäten zu erzeugen?
• Klare Definition von KPIs – beides qualitativ  und  quantitativ
• Mittel (d. h. Bewertungsraster) und Zeitplan für die interne Bewertung – Bewertung des Grades der Einhaltung der Leistungsparameter
• Qualitätssicherungsausschuss: Zusammensetzung und Kontaktliste
• Anwendung welcher Framework / Methodik? **

 Dieser Abschnitt wird Folgendes beinhalten:

• Sehr präzise und punktuelle Kartierung von Risiken, die sich negativ auf die reibungslose Durchführung des Projekts auswirken könnten
• Bewertungsmatrix ** der zuvor identifizierten Risiken auf der Grundlage ihrer:

   Wahrscheinlichkeit – Ihre Eintrittswahrscheinlichkeit

   Einfluss – Wie störend sie im Falle eines Ereignisses wären

Bewertungsmatrix **  

NASA, Goddard Space Flight Center, Goddard Technical Standard GSFC-STD-0002, Risk Management Reporting

Im Rahmen dieser Schulungseinheit werden wir mit den Teilnehmern einige wichtige bewährte Verfahren austauschen, die eine reibungslose und wirkungsvolle Umsetzung des Projekts gewährleisten sollten.
Diese Tipps und Tricks beziehen sich im Wesentlichen auf die Denkweise und den Rahmen, den Projektmanager übernehmen sollten, um ihr Leben ein wenig einfacher zu machen ...

Die allerersten wichtigen Erkenntnisse, die wir Ihnen empfehlen möchten, sind:

• Sich selbst lieben...
• Verkomplizieren Sie die Dinge nicht...
• Keep It Simple and Smart…

Es gibt einen großen konzeptionellen Unterschied zwischen einem komplexen und einem komplizierten Projekt.

→ Komplexität ist nicht gleichbedeutend mit Schwierigkeit, komplexe Projekte sind in der Tat:

Ein Projekt ist komplex, wenn Variablen auf mehrdimensionaler Ebene miteinander verbunden sind, um günstige Ergebnisse zu erzielen und zu generieren (wie von Plänen erwartet).

→ Auf der anderen Seite wird ein Projekt "kompliziert", wenn Projektmanager den Überblick über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen innerhalb des Projektdiagramms verlieren – oder wenn das Projekt in der Phase der Implementierung reich an Redundanzen und Überschneidungen wird.

Hier unten eine Reihe von wesentlichen goldenen Regeln für eine bessere KISS Umsetzung:

• Setzen Sie Ziele, die realistisch, messbar and erreichbar
• Straffen  Sie so viel wie möglich die Menge an Arbeitsbelastung, die erforderlich ist, um die Ziele zu erreichen
• Erfahren Sie, wie Sie effizient sind (d.h. Ressourcen sparen), nicht nur effektiv...
• Suchen Sie nach Anleitung und Feedback, kein Platz für Ego oder einsame Wölfe
• Verstecken Sie Fehler nicht: Skalieren Sie Ihre Lernkurve und passen Sie Ihre Strategie an
• Aufstellen Hierarchien und Prioritäten.

Das Budget gibt die Qualität und Quantität der Ressourcen an, die für die Entwicklung und Umsetzung des Projekts erforderlich sind. In Bezug auf die zugrunde liegende finanzierte Tätigkeit folgt die Zuweisung der Finanzmittel drei Kriterien:

• Dauer der Aufgabe  je länger, desto mehr Ressourcen werden benötigt
• Art der Aufgabe  ordentliche Verwaltung VS außerordentliche Verwaltung
• Intensität der Aufgabe  je intensiver, desto mehr Ressourcen werden benötigt

PEOPLE                        TECHNOLOGIES                  TIME*

*Die einzige Ressource, auf die Sie keinen Einfluss haben können...

Erinnern Sie sich (jetzt wissen Sie Bescheid):

01 Projektmanagement: Inhalt und bewährte Praktiken

02 Projektlebenszyklus: von der Idee bis zur Umsetzung 

03 Referenzrahmen für das Risikomanagement

04 Empfehlungen für ein erfolgreiches Projekt