Am Ende dieses Moduls können Sie:

01 Sich mit einem neuen Rahmen für die STKH-Identifizierung vertraut machen

02 Robusterer Strategien für das STKH-Engagement aufbereiten

03 Neue bewährte Verfahren für die interne / externe Kommunikation erwerben

04 Die Grundlagen für einen positiven Ruf pflegen

Im Schulungsmodul von IDP haben wir die Disziplin Projektmanagement für Familienunternehmen mit einem detaillierten Hintergrund aller Aktivitäten, Funktionen und Prozesse eingeführt, die dem Projekt Zuverlässigkeit verleihen.

Bei mehreren Gelegenheiten verwiesen die Kollegen auf die strategische Rolle der Kommunikation eingenommen wird, um lebendige positive (professionelle) Beziehungen zu Dritten zu pflegen und aufrechtzuerhalten.

Ziel ist es, ein vertrauenswürdiges Image im Netzwerk des STKH zu schaffen, mit dem Sie möglicherweise zusammenarbeiten (gesamte Zivilgesellschaft, Partner, öffentliche Verwaltungen, dritter Sektor usw.).

Im Falle der Schulung von IDP bestand die Rolle der Kommunikation in Bezug auf die Skalierung, Sichtbarkeit und das Mainstreaming des Projekts. In diesem Zusammenhang wird Kommunikation als eigenständige Funktion der Unternehmensführung für den Wettbewerbserfolg adressiert.

Wenn wir über STKH-Management sprechen, beziehen wir uns auf einen dreischichtigen Prozess:

In erster Linie ist es für Organisationen wichtig zu identifizieren, welche sozioökonomischen Akteure ihren gleichen operativen Kontext teilen...

Organisationen, Institutionen, Einrichtungen und Gemeinschaften, die Auswirkungen auf das Unternehmen haben / vom Unternehmen betroffen sein könnten.

In der Praxis gibt es mehrere Modelle, die empfohlen werden, um eine umfassende STKHs-Mapping-Analyse durchzuführen.

Im Rahmen dieser Trainingseinheit werden wir den Lesern das Salience-Modell als eines der zuverlässigsten und robustesten Referenzrahmen vorstellen, das in der Literatur verfügbar ist.

Source: Mitchell et al. 1997, p.853-854 

Das Salience-Modell ist in drei Dimensionen unterteilt, die die Dringlichkeit, Legitimität und Macht des gegebenen STKH widerspiegeln.

Basierend auf unseren eigenen Überlegungen, je mehr sich der betrachtete STKH dem Zentrum des Modells annähert, desto mehr bedarf er einer kritischen Betrachtung

MACHT spiegelt die Fähigkeit des STKH wider, die Entscheidungen und Strategien von Unternehmen zu beeinflussen

 LEGITIMITÄT spiegelt wider, wie strukturiert die Beziehung des gegebenen STKH zum Unternehmen ist

 DRINGLICHKEIT spiegelt die Art und Weise des Anspruchs des STKH auf das Unternehmen wider

Die Manager von FU könnten diese Stakeholder als Profile mit geringer Salienz ansehen, da sie wenig oder gar keine strukturierte Interaktion mit dem Geschäft der FU haben.

1. SCHLAFENDE STKH – erheblicher Mangel an Legitimität und Dringlichkeit mit wenig Macht, ihren Willen zwangsweise durchzusetzen (z. B. öffentliche und regulatorische Behörden)

2. ERMESSENS-STKH – erheblicher Mangel an Macht und Dringlichkeit mit wenig Legitimität für die Organisation (z. B. Zivilgesellschaft insgesamt, dritter Sektor)

3. ANSPRUCHSVOLLE STKH – erheblicher Mangel an Macht und Legitimität mit geringer Dringlichkeit für die Organisation (z. B. Unzufriedene Kunden, Online-Communities usw.)

Die Manager von FU könnten diese Stakeholder als Kategorie mit viel höherem Interesse ansehen, da sie zwei verschiedene Dimensionen vereinen. Eine eingehende Prüfung wird empfohlen

1. DOMINANTE STKH – keine Dringlichkeit, aber ein erhebliches Maß an Legitimität und Macht. Wahrscheinlich handelt es sich um formelle Teams und Abteilungen, die in enger Zusammenarbeit mit oder innerhalb des Unternehmens arbeiten. Der repräsentative Fall sind Gewerkschaften und Arbeitsgenossenschaften.

2. GEFÄHRLICHE STKH – keine Legitimität, aber ein erhebliches Maß an Macht und Dringlichkeit. Dies sind die STKH, die z.B. ein typisches Reputationskrisenszenario pflegen (z.B. Aktivisten, Meinungsgruppen, etc.)

3. ABHÄNGIGE STKH – keine Macht, aber ein erhebliches Maß an Legitimität und Dringlichkeit. Zum Beispiel lokale Anwohner und Interessengruppen, die mit einer gemeinsamen Stimme sprechen.

STKH mit höherer Priorität als Inhaber aller drei Features 

In der Regel vertreten durch mächtige Interessengruppen mit Einfluss auf internationaler Ebene und unterstützt durch rechtliche Unterstützung, öffentliche Meinung, formale Anerkennung durch institutionelle Gremien.

Im Allgemeinen können alle orangefarbenen STKH in Richtung des Profils der DEFINITIVEN übergehen, wenn sie die Veranlassung dazu haben, z.B. dominante Interessengruppen mit einem dringenden Problem - Gewerkschaften denen Massenentlassungen bevorstehen...

Jetzt, da Sie die Kategorie der STKH mit höherer Priorität für Ihre PR-Aktivitäten kennen, ist es an der Zeit, mit der Herstellung des "ersten Kontakts" fortzufahren.

 Die tatsächliche Engagement-Strategie für den jeweiligen Stakeholder sollte seiner Natur entsprechen.

Die Kommunikation sollte nach Maßnahmen erfolgen, die die STKH widerspiegeln:

    

• Man kann nicht nicht kommunizieren, Ihre bewusste Entscheidung, die Beziehungen zu einer bestimmten Kategorie von STKH zu vermeiden, ist immer noch eine Form des Engagements (Nicht-Engagement).
• Jede Kommunikation hat eine inhaltliche und Beziehungsdimension: Die wahre Bedeutung von Wörtern wird in letzterer abgefangen...
• Menschliche Kommunikation beinhaltet sowohl digitale [was wir sagen] als auch analoge Modalitäten [wie wir es sagen], meistens erweist sich die zweite als bedeutungsvoller...
• Zwischenmenschliche Kommunikationsverfahren sind entweder symmetrisch oder komplementär:

Wie wir aus dem Salient-Modell gesehen haben, ist die große Mehrheit der Außenbeziehungen, die von einem Unternehmen unterhalten werden, komplementär – selbst die latenten.

Dies ist etwas, dessen sich alle FU-Manager bewusst sein sollten, da es kein Szenario gibt, in dem sich die Organisation eine symmetrische und Peer-to-Peer-Diskussion erlauben kann, einschließlich Unternehmen im Spektrum der "engen Partner", da sie immer einen Hebel aus dem finden könnten, was die Organisation offenlegt (oder nicht).

In diesem Sinne wird empfohlen, neue und innovative Kommunikationsstrategien zu testen, zu validieren und aufzuwerten, die auf den jeweiligen Empfänger der Nachricht abgestimmt sind...

…zum Beispiel*:                             

*nächste Folie

1.Politik und Behörden – institutionell, professionell und zuverlässig...

2.Kunden (aktuelle und potenzielle) – herzlich, umarmend, inklusiv, vertrauenswürdig…

3.Partner (Organisationen, die an derselben Wertschöpfungskette teilnehmen) – klar, spezifisch, offen, freundlich...

4.Interessengruppen / Dritte – verantwortungsbewusst, inklusiv, offen, direkt, transparent...

5.Communities und breite Öffentlichkeit – kurz und eingängig, suggestiv, evokativ…

6.Netzwerk assoziierter Organisationen – offen, formell, aber unterhaltsam, kollaborativ, genau, authentisch...

7.Konkurrenten – überzeugend (oder wie manche sagen würden, bedrohlich!)

Höchstwahrscheinlich ja. Der STKH-Engagementplan fasst detailliert Beweise, Resultate und Ergebnisse aus den Identifizierungsbewertungen zusammen und stellt fest, welche Strategien besser zu einer Kategorie von STKH passen als zu den anderen.

Im Vergleich zu einem traditionellen Marketingplan – oder Geschäftsplan – hat der STKH-Engagementplan keinen vordefinierten Umfang und Ausmaß. Es handelt sich um ein internes Dokument, das die Organisation an Dritte weitergeben kann oder auch nicht, um die Stärken und die Zuverlässigkeit ihres Outreach-Potenzials nachzuweisen.

Organisationen, die über einen internen STKH-Engagementplan verfügen, wird empfohlen, diesen regelmäßig (alle sechs Monate) zu aktualisieren, um die Notwendigkeit von Anpassungen und Feinabstimmungen zu bewerten.

Beim Engagement von STKH geht es auch darum, die Fortschritte zu erfassen, die wir während des gesamten Prozesses erzielt haben. Dabei betrachten wir das GEWÜNSCHTE vs. AKTUELLE Niveau des Engagements des gegebenen STKH.

Quelle: PMBOK® Guide – Sixth Edition (2017)

Das STKH-Management erfordert eine beeindruckende Reihe von Soft Skills, da der Schwerpunkt dieser Aktivität eines der unvorhersehbarsten Phänomene in der Natur ist: menschliches Verhalten.

- Kommunizieren Sie häufig, halten Sie sie auf dem Laufenden... aber seien Sie nicht zu überfordernd

- Suchen Sie nach Inputs und Feedback - Sie können immer neue Ideen testen, um Ihr Netzwerk zusammen zu halten und dort, wo Sie es haben möchten

- Seien Sie sensibel für Vielfalt: Menschliche Gefühle sind leicht zu verletzen... fast unmöglich zu heilen

- Bleiben Sie für Ihre Handlungen verantwortlich und stellen Sie die Voraussetzungen für eine vertrauensvolle Beziehung sicher

- Bilden Sie sich weiter, um mehr emotionale und soziale Intelligenz zu sein: Zeigen Sie Empathie und Fürsorge ...

- ....aber seien Sie auch authentisch, aufrichtig und echt: Menschen haben ein feines Gespür für falsche Reaktionen

- Verhandeln Sie so, dass das Ergebnis der Beziehung ein Win-Win-Ergebnis ist

Es ist wichtig zu verstehen, dass die Kommunikation mit STKH – und der Aufbau eines vertrauenswürdigen öffentlichen Images – meist eine Frage der Ausgewogenheit ist.

In Marketing und Kommunikation besteht die allererste Priorität einer Organisation darin, eine Botschaft zu vermitteln, die als authentisch, echt und vor allem aufrichtig wahrgenommen wird.

Diese drei Aspekte beziehen sich auf das spezifische Angebot sowie auf die Ausrichtung an den Werten und Überzeugungen, die von der Organisation dargestellt und präsentiert werden - als Säulen ihrer Mission / Vision.

Kunden und STKH sind immer bereit, die Vertrauenswürdigkeit der Botschaft der Organisationen zu "testen"...

... Mit anderen Worten, Kunden und STKHs sind sehr effizient darin, zu überprüfen, ob Unternehmen das Wort halten, was sie geben.

Jetzt, da die Kommunikation von Unternehmen hauptsächlich durch digitale Medien vermittelt wird, ist es extrem einfach, eine Botschaft in ihrem Inhalt oder ihrer ursprünglichen Absicht misszuverstehen.

Wenn dies geschieht – und das geschieht sehr häufig – befinden sich Organisationen in der sehr schwierigen Situation, auf einer Verteidigungsposition zu stehen, die Zeit, Energien und Ressourcen in Anspruch nimmt.

Gibt es nicht, und das ist der Grund, warum PR, STKH-Management und Kommunikation so heikle Aufgaben sind.

Interessanterweise können die Vorteile von Kommunikation, PR und STKH-Management nicht im ROI (Return on Investment) gemessen werden, sie sind nicht greifbar und es ist nicht einfach zu berechnen, wie sie zu den Einnahmequellen beitragen.

Im Wertschöpfungskettenmodell von Porter zum Beispiel bezieht sich die Kommunikation auf primäre Aktivitäten - diejenigen, die für den Gewinn verantwortlich sind -, solange sie mit Marketing und Vertrieb verbunden bleibt. Wann immer jedoch etwas Schlimmes auf dieser Seite passiert, können Sie definitiv sicher sein, dass Sie sehr greifbare und konkrete negative Ergebnisse erleben werden:

• Best-Case-Szenario: schlechte Bewertung
• Worst-Case-Szenario: Rückgang des Marktanteils (in der Größenordnung von Milliarden)

• Risikokommunikation: “gefährdete Menschen [in die Lage zu versetzen], fundierte Entscheidungen zu treffen, um sich selbst und ihre Angehörigen zu schützen” Definition der Weltgesundheitsorganisation
• Notfallkommunikation: “Notfallkommunikation kann Hinweise und Warnungen umfassen; Richtlinien über Selbstschutzmaßnahmen; und Informationen über den Reaktionsstatus, Familienmitglieder, verfügbare Unterstützung und andere Angelegenheiten, die sich auf die Reaktion und Genesung auswirken” Definition der FEMA (Federal Emergency Management Agency)
• Krisenkommunikation: eine Unterfunktion an der Schnittstelle von PR und Risikomanagement innerhalb von Organisationen zur Verhinderung eines Reputationsschadens in der Öffentlichkeit

Eine Schlüsseldimension des STKH-Engagements und der Kommunikation befasst sich mit dem Ökosystem von Menschen, die aus erster Hand dazu beitragen, einen Wert für das FU zu generieren.

Mitarbeiter sind immer Mitglieder der DEFINITIVE STKH-Kategorie, da sie folgendes vereinen:

• Dringlichkeit
• Macht
• Legitimität

Ein mitarbeiterzentrierter Rahmen macht die Arbeitnehmenden zum Hauptbezugsschwerpunkt des gesamten Managementansatzes.

Eine motivierte (engagierte) Belegschaft ist die Quelle des Wettbewerbswerts und des strategischen Vorteils.

Mitarbeiter behalten die Macht, die Wirksamkeits- und Effektivitätsdynamik eines FU neu zu entfachen und zu stören – umso mehr, wenn sie formell zum Eigentum der Familie gehören.

Diese beiden gegensätzlichen Kräfte werden durch die interne Kommunikation vermittelt (gefördert oder auf dem Szenario basierend), die Botschaften innerhalb der Organisation – und anderer externer Partner, aber mit hoher Legitimität – vermittelt, um (1) operative und (2) immaterielle Mechanismen zu leiten und zu orientieren.

Wie wir aus dem vorherigen Material gesehen haben, bewegt sich die interne Kommunikation in einer bilateralen Dimension:

Inputs aus dem Umfeld wurden in aussagekräftige Erkenntnisse übersetzt, auf deren Grundlage Manager und Direktoren kohärente strategische Entscheidungen treffen, die in Form von (operativen, technischen, intellektuellen) Aufgaben des Mitarbeiters umgesetzt werden. 

Wenn Manager bereit sind, ihr Ego beiseite zu legen und offen für ehrliche Rückmeldungen aus ihren Teams zu bleiben, haben sie die Möglichkeit, die Perspektive der Mitarbeiter an vorderster Front zu nutzen, wie sie einen Prozess, eine Aufgabe usw. verbessern können. Dieser Feinabstimmungsprozess könnte sich sicherlich darauf auswirken, wie Manager bestimmte Dimensionen ihres Geschäfts sehen (und wahrnehmen), mit nachfolgenden langfristigen Plänen.

Zur Erinnerung (Sie kennen sich jetzt mit folgenden Themen aus):

01 STKH Identifikation (Referenzmodell)

02 STKH Engagement (Bewährte Verfahren)

03 STKH Management (Bewährte Verfahren)

04 Image und Reputation in der Öffentlichkeit

05 Interne & Externe Kommunikation