Am Ende dieses Moduls werden Sie in der Lage sein :

01 verschiedene Governance-Modelle für Familienunternehmen zu identifizieren

02 die wichtigsten Themen im Zusammenhang mit Governance zu erkennen

03 den Zusammenhang zwischen dem Governance-Modell und der Beziehung zwischen FU und den Stakeholdern zu erkennen

04 das richtige Governance-Modell für Ihren FU zu ermitteln

Ein Governance-Modell ist das organisatorische und strategische System, das die dynamische Verwirklichung zweier Ziele begünstigt: die Fähigkeit der Eigentümerfamilie, eine klare Vision von der Zukunft des kontrollierten Unternehmens zum Ausdruck zu bringen; die Möglichkeit des Managements (unabhängig davon, ob es sich aus Familienmitgliedern zusammensetzt oder nicht), diese Vision unter Einsatz der besten auf dem Markt verfügbaren Ressourcen zu verwirklichen.

Ein gutes Governance-Modell ist auch ein System, das es dem Familienunternehmen ermöglicht, Konfliktursachen vorzubeugen und zu beseitigen, wie z. B.: geringe Kommunikation zwischen den Familienmitgliedern, Kommunikation zwischen Managern und Familienmitgliedern, Nachfolge, Vergütung, Geschwisterrivalität, Rivalität zwischen den Generationen, Dividendenpolitik, Bewertung des Unternehmens, rechtliche Fragen.

Das Governance-Modell hängt sehr stark von der Wachstumsphase des Familienunternehmens ab und ist eng mit den besonderen Problemen verbunden, die mit jeder Phase verbunden sind.

Man kann sagen, dass die Familienführung eine Kombination aus Strukturen, Prozessen und Familienvereinbarung ist.

Strukturen: Exekutiv-, Entscheidungs-, Management- und Beratungsorgane

Prozesse: eine Reihe von Aktivitäten und Initiativen, die trotz unterschiedlicher Merkmale durch die Verfolgung der gemeinsamen Wachstumsziele des Unternehmens vereint sind

Familienvereinbarung: Eine Reihe von Grundsätzen und/oder Regeln, die festlegen, wie die Beziehungen zwischen der Eigentümerfamilie (oder den Eigentümerfamilien) und dem kontrollierten Unternehmen zu gestalten und zu verwalten sind. Es handelt sich um ein Instrument zur Lenkung, Orientierung und Steuerung des Verhaltens der Familien, um die Einheit und den Zusammenhalt der Familie und der Eigentümer zu wahren; es trägt zum Erfolg und zur Entwicklung des Unternehmens bei.

Um die Governance-Systeme zu verstehen, ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass diese je nach Wachstumsstufe des Familienunternehmens und den charakteristischen Problemen, mit denen jede Stufe am meisten konfrontiert ist, variieren.

Die Entwicklung der Eigentumsverhältnisse und des Managements in den meisten Familienunternehmen durchläuft die folgenden Phasen:

Der/die Gründer (der/die beherrschende(n) Eigentümer): Die erste Stufe der Existenz des Familienunternehmens. Das Unternehmen befindet sich vollständig im Besitz des/der Gründer(s) und wird von ihnen geleitet. Die meisten Gründer lassen sich zwar von einigen wenigen externen Beratern und/oder Geschäftspartnern beraten, treffen aber die meisten wichtigen Entscheidungen selbst. Diese Phase ist in der Regel durch ein starkes Engagement der Gründer für den Erfolg ihres Unternehmens und eine relativ einfache Führungsstruktur gekennzeichnet. Im Vergleich zu den nächsten beiden Phasen gibt es in dieser Phase nur begrenzte Probleme mit der Unternehmensführung, da sowohl die Kontrolle als auch das Eigentum am Unternehmen weiterhin in den Händen derselben Person(en) liegen: den Gründern. Die wichtigste Frage, die zu Lebzeiten des/der Gründer(s) geklärt werden muss, ist die Nachfolgeplanung.

Partnerschaft unter Geschwistern: Dies ist die Phase, in der Management und Eigentum auf die Kinder des/der Gründer(s) übergegangen sind. Da nun mehr Familienmitglieder am Unternehmen beteiligt sind, werden die Fragen der Unternehmensführung in der Regel relativ komplexer als in der Anfangsphase des Unternehmens. Einige der üblichen Herausforderungen in der Phase der Geschwisterpartnerschaft sind: die Aufrechterhaltung der Harmonie zwischen den Geschwistern, die Formalisierung von Geschäftsprozessen und -verfahren, die Einrichtung effizienter Kommunikationskanäle zwischen den Familienmitgliedern und die Sicherstellung der Nachfolgeplanung für wichtige Führungspositionen.

Cousin-Konföderation: In dieser Phase wird die Unternehmensführung komplexer, da mehr Familienmitglieder direkt oder indirekt an dem Unternehmen beteiligt sind, darunter die Kinder der Geschwister, Cousins und Schwiegereltern. Da viele dieser Mitglieder verschiedenen Generationen und verschiedenen Zweigen der Familie angehören, haben sie möglicherweise unterschiedliche Vorstellungen davon, wie das Unternehmen geführt und die Gesamtstrategie festgelegt werden sollte. Außerdem würden sich Konflikte, die in der vorangegangenen Phase zwischen den Geschwistern bestanden, höchstwahrscheinlich auch auf die Cousin-Generation übertragen. Folglich sind in dieser Phase die meisten Fragen der Familienführung angesiedelt. Einige der häufigsten Fragen, mit denen Familienunternehmen in dieser Phase konfrontiert sind, sind: Beschäftigung von Familienmitgliedern, Beteiligungsrechte der Familie, Liquidität der Beteiligungen, Dividendenpolitik, Rolle der Familienmitglieder im Unternehmen, Lösung von Familienkonflikten sowie Vision und Mission der Familie.

Von der ersten zur zweiten und dritten Phase: Die meisten Familienunternehmen sind in der Anfangsphase dank der enormen Anstrengungen des/der Gründer(s) erfolgreich, da sie in alle Aspekte des Unternehmens involviert sind. Längerfristig ist es jedoch notwendig, die richtigen Governance-Strukturen und -Mechanismen einzurichten, die effiziente Kommunikationskanäle und eine klare Definition der Rollen und Erwartungen aller am Familienunternehmen beteiligten Personen ermöglichen.

Die Annahme und Entwicklung eines Governance-Modells muss ein durchdachter Prozess sein, der Zeit braucht, um zu einem optimalen System zu werden. Es gibt viele Risiken, denen ein Familienunternehmen ausgesetzt sein kann, die auch aus der eigenen Geschichte des Familienunternehmens herrühren. Dazu gehören: die Abschottung des Unternehmens gegenüber externem Fachwissen, was zu einer begrenzten Attraktivität und einer schlechten Bewertung externer Manager führt; die totalitäre Kontrolle, die zu einer suboptimalen Größe des Unternehmens führt; die Risikoaversion, die das Familienunternehmen auf dem Weg zur Innovation bremst; die Verschmelzung von Unternehmens- und Familienvermögen, was zu einer unangemessenen Nutzung der Unternehmensressourcen führt.

In einem Familienunternehmen besteht die Gefahr, dass die falsche Person (vielleicht nur wegen der Zugehörigkeit zur Familie) mit der falschen Aufgabe betraut wird. Es ist notwendig, sich eine unvoreingenommene Haltung anzueignen, um die Eigenschaften, Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die Ausübung einer bestimmten Rolle innerhalb des Familienunternehmens erforderlich sind, unvoreingenommen zu bewerten, und manchmal besteht die beste Strategie darin, eine externe und unabhängige Person einzustellen.

Komplexität. Familienunternehmen sind in der Regel in Bezug auf die Unternehmensführung komplexer als ihre Pendants, da eine neue Variable hinzukommt: die Familie. Die Hinzufügung von Emotionen und Problemen der Familie zum Unternehmen erhöht die Komplexität der Probleme, mit denen diese Unternehmen umgehen müssen. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen spielen die Familienmitglieder unterschiedliche Rollen in ihrem Unternehmen, was manchmal dazu führen kann, dass die Anreize für alle Familienmitglieder nicht aufeinander abgestimmt sind;

Informalität. Da die meisten Familien ihre Unternehmen selbst führen (zumindest in der ersten und zweiten Generation), besteht in der Regel nur ein geringes Interesse an der Festlegung klar definierter Geschäftspraktiken und -verfahren. Wenn die Familie und ihr Unternehmen größer werden, kann diese Situation zu vielen Ineffizienzen und internen Konflikten führen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten;

Mangel an Disziplin. Viele Familienunternehmen schenken den strategischen Schlüsselbereichen nicht genügend Aufmerksamkeit, wie z. B.: Nachfolgeplanung für den CEO und andere wichtige Managementpositionen, Beschäftigung von Familienmitgliedern im Unternehmen und Gewinnung und Bindung qualifizierter externer Manager. Das Aufschieben oder Ignorieren solch wichtiger strategischer Entscheidungen kann in jedem Familienunternehmen zum Scheitern führen.

Das Governance-Modell muss die Konsolidierung der Werte des Familienunternehmens begünstigen, Konflikte vermindern und den Generationswechsel erleichtern.

Die Umsetzung eines effektiven Governance-Systems bietet erhebliche Vorteile, wie z.B.: Unterstützung der Unternehmerfamilien beim Wachstum ihres Unternehmens bei gleichzeitiger Verringerung des Risikos; Unterstützung der Unternehmerfamilien bei der Definition einer klareren Unterscheidung zwischen persönlichem Eigentum der Familie und Vermögenswerten des Unternehmens; Ermöglichung einer größeren Vertrauenswürdigkeit des Familienunternehmens in den Augen von Banken, Kunden, Lieferanten und allgemein auf internationalen Märkten; eine solide Zusammenarbeit mit von der Familie unabhängigen Managern anzustreben und zu definieren, auch um die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Familienunternehmen zu steigern; als nützlicher Kompass bei der Bewältigung des Generationswechsels zu fungieren; Unternehmen, die potenziell an einer Öffnung für die Aktien- oder Anleihemärkte interessiert sind, an die in diesem Kontext vorgesehenen Governance-Prozesse zu gewöhnen.

Die Annahme eines fortschrittlichen Governance-Modells, das sich an den Grundsätzen des Machtgleichgewichts und der Vertretung der Interessen des Unternehmens in Übereinstimmung mit den Interessen aller anderen Stakeholder - Eigentümer und Nicht-Eigentümer - orientiert und darauf abzielt, Kontinuität und Wachstum zu gewährleisten, sollte das Konzept eines gesunden und verantwortungsvollen Unternehmertums prägen.

Zusammen mit der Organisation einer wirksamen Nachfolgeregelung ist die Einrichtung und Konsolidierung eines guten Governance-Modells ein Faktor, der über die Langlebigkeit des Familienunternehmens entscheiden kann: Es ist eine Tatsache, dass die meisten Familienunternehmen nur eine kurze Lebensdauer nach der Gründerphase haben und dass etwa 95 % der Familienunternehmen die dritte Eigentümergeneration nicht überleben. In den meisten Fällen ist ihr Scheitern auf das völlige Fehlen oder eine schwerwiegende Fehlfunktion des Führungsmodells zurückzuführen.

Ein wirksamer Governance-Plan kann die einem Familienunternehmen innewohnenden Stärken unterstützen und hervorheben:

- Engagement. Die Familie als Eigentümer des Unternehmens zeigt das größte Engagement, wenn es darum geht, dass das Unternehmen wächst, gedeiht und an die nächsten Generationen weitergegeben wird.

- Kontinuität des Wissens. Familienunternehmen legen Wert darauf, ihr gesammeltes Wissen, ihre Erfahrung und ihre Fähigkeiten an die nächsten Generationen weiterzugeben.

- Verlässlichkeit und Stolz. Da Familienunternehmen ihren Namen und ihren Ruf mit ihren Produkten und/oder Dienstleistungen verbinden, sind sie bestrebt, die Qualität ihrer Leistungen zu steigern und ein gutes Verhältnis zu ihren Partnern zu pflegen.

Arbeitnehmer. Die Annahme eines fortschrittlichen Governance-Modells, das ein ausgewogenes Verhältnis von Befugnissen und Anforderungen (auch in Bezug auf die obersten Führungspersönlichkeiten) darstellt, ist eine Garantie für alle Arbeitnehmer, insbesondere in familiengeführten Unternehmen mit weniger fortschrittlichen Managementsystemen. Dies ist besonders wichtig für jene Familienunternehmen, in denen es an der Umsetzung von Personalmanagementmaßnahmen fehlt, die die Karriereerwartungen schützen, und in denen ein angemessener Raum für Verdienste geschaffen werden muss. Ein Good-Governance-Modell kann die Anziehung von familienexternen Managementtalenten fördern. Gleichzeitig ist ein ausgewogeneres Governance-System in der Lage, einen besseren und fruchtbareren Dialog mit den Arbeitnehmervertretern zu gewährleisten.

Banken und Darlehensgeber. Die Einführung besser strukturierter und fortschrittlicher Governance-Mechanismen erleichtert die Verwirklichung der beiden folgenden grundlegenden Ziele, die mit verantwortungsvollem Eigentum verfolgt werden sollten: eine klare Unterscheidung zwischen den Ressourcen des Unternehmens und den persönlichen Ressourcen des Unternehmers, auch wenn das Unternehmen klein ist; die Gewährleistung einer transparenten, raschen, rechtzeitigen und vollständigen Offenlegung gegenüber den Kreditinstituten, da die Kreditwürdigkeit durch genaue und vollständige Daten positiv beeinflusst wird.

Zulieferer und Kunden. Es ist wichtig, dass sowohl mit den Lieferanten von Produkten und Dienstleistungen als auch mit den Kunden vertrauensvolle Beziehungen, klare Vertragsverhältnisse und korrekte Zahlungsmodalitäten bestehen. Ein korrektes und ausgewogenes Governance-System kann jedem Familienunternehmen zahlreiche Vorteile in den wesentlichen Geschäftsbeziehungen garantieren, und zwar in Form von: größerem Vertrauen seitens der Lieferanten in die Solidität und Zahlungsfähigkeit des Unternehmens im Laufe der Zeit und seitens der Kunden in die Korrektheit, Ethik und Rechtmäßigkeit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens; einer besseren Vereinbarung der Vertragsbedingungen sowohl mit den Lieferanten als auch mit den Kunden aufgrund eines ausgewogeneren internen Entscheidungsprozesses.

Governance geschieht nicht über Nacht. Es ist ein evolutionärer Prozess, der eine sehr sorgfältige und geduldige Analyse erfordert. Wir haben gelernt, dass die Auswahl und Entwicklung des richtigen Governance-Modells sehr stark von der Lebensphase unseres eigenen Familienunternehmens abhängt, von der Bereitschaft, das Unternehmen zu erweitern, vielleicht auf internationaler Ebene, und von der Fähigkeit, auf dem Markt innovativ zu sein.

Welche Art von Familienunternehmen sind Sie?

Sind Sie ein "einfaches Familienunternehmen" (erste und zweite Generation) oder sind Sie ein "fortgeschrittenes Familienunternehmen" (ab der zweiten/dritten Generation)???

Einfaches Familienunternehmen → das Governance-Modell basiert auf guten, starken Beziehungen innerhalb der Familie und auf regelmäßigen Familientreffen. Die Einbeziehung von Externen kann auf Beratungsebene ausreichend sein.

Fortgeschrittenes Familienunternehmen → Familientreffen reichen nicht aus, das Unternehmen benötigt komplexere Strukturen (Vorstände, Ausschüsse, Vereinbarungen) und die Einbeziehung unabhängiger/externer Fachleute, die mit ihrem Fachwissen die Entwicklung des Unternehmens entscheidend mitbestimmen können.

Wenn wir uns über die Wachstumsphase unseres Familienunternehmens im Klaren sind und daher wissen, welchen Grad an Komplexität wir mit unserem Governance-Modell erreichen sollten, dürfen wir nicht vergessen, dass die Governance-Struktur angemessen sein muss:

Angemessen

Überschaubar

Ausführbar

Governance-Systeme sind ein dynamisches Instrumentarium, und es ist wichtig, sie regelmäßig zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie zu bestimmten Zeitpunkten und vor allem in Zeiten bedeutender Veränderungen weiterhin angemessen und relevant sind.

Denken Sie daran, dass ein Familienunternehmen ein Ökosystem ist, das drei Hauptsysteme umfasst: Familie, Unternehmen, Eigentum. Eine dieser drei Komponenten kann vorherrschend sein, und wenn sie stark unausgewogen ist, kann sie die Entwicklung und das Überleben des Familienunternehmens selbst gefährden.

Obwohl sie sich in einigen Bereichen überschneiden, hat jede Komponente ihre eigenen Ziele, Prioritäten und Dynamiken, und der langfristige Erfolg von Familienunternehmenssystemen hängt davon ab, wie gut jede Gruppe funktioniert und die anderen unterstützt.

Denken Sie daran, dass Sie immer von der Beratung durch Experten auf diesem Gebiet profitieren können.

Die Familienverfassung ist eine Erklärung der Prinzipien, die das Engagement der Familie für die Grundwerte, die Vision und die Mission des Unternehmens umreißen.

Die Verfassung definiert auch die Rollen, die Zusammensetzung und die Befugnisse der wichtigsten Leitungsorgane des Unternehmens: Familienmitglieder/Aktionäre, Management und Vorstand.

Darüber hinaus definiert die Familienverfassung die Beziehungen zwischen den Leitungsorganen und legt fest, wie sich die Familienmitglieder sinnvoll an der Leitung ihres Unternehmens beteiligen können.

Die Familienverfassung ist ein lebendiges Dokument, das sich mit der Entwicklung der Familie und ihres Unternehmens weiterentwickelt. Folglich ist es notwendig, die Verfassung regelmäßig zu aktualisieren, um Veränderungen in der Familie und/oder im Unternehmen zu berücksichtigen.

Institutionen der Familienführung tragen dazu bei, die Harmonie in der Familie und die Beziehung zu ihrem Unternehmen zu stärken. Indem sie den Familienmitgliedern die Möglichkeit geben, im Rahmen einer oder mehrerer organisierter Strukturen zusammenzukommen, verbessern sie die Kommunikation zwischen der Familie und dem Unternehmen und bieten den Familienmitgliedern die Möglichkeit, sich zu vernetzen und Aspekte zu erörtern, die mit dem Unternehmen oder der Familie zusammenhängen können.

Diese organisierten Aktivitäten tragen zum besseren Verständnis und zur Konsensbildung unter den Familienmitgliedern bei. Die Familienmitglieder sollten gut über den Zweck und die Aktivitäten der eingerichteten Family-Governance-Einrichtungen informiert sein.

Es ist auch sehr wichtig, dafür zu sorgen, dass die Familienmitglieder zwischen der Rolle dieser Institutionen und den Leitungsorganen des Unternehmens wie dem Vorstand und der Geschäftsleitung unterscheiden. Dies kann durch die Entwicklung schriftlicher Verfahren für diese Institutionen und deren Weitergabe an alle Familienmitglieder erreicht werden.

Nachstehend finden Sie eine Liste mit einigen der Institutionen, die ein Familienunternehmen haben kann. Natürlich müssen nicht alle Familienunternehmen all diese Institutionen einrichten oder benötigen sie. Die Entscheidung, welche Art von Institution eingerichtet werden soll, hängt von der Größe des Unternehmens, dem Entwicklungsstadium der Familie, der Anzahl der vorhandenen Familienmitglieder und dem Grad der Beteiligung der Familienmitglieder an ihrem Unternehmen ab.

- Familienversammlung

- Familienrat

- Familienbüro

Überlegen Sie nun: Haben oder brauchen Sie eine Familienverfassung? Welche Art von Family-Governance-Institutionen unterstützen Ihr Familienunternehmen?

Zur Erinnerung (Sie kennen sich jetzt mit folgenden Themen aus):

01 verschiedene Führungsmodelle für Familienunternehmen identifizieren

02 die wichtigsten Themen im Zusammenhang mit Führung erkennen

03 den Zusammenhang zwischen dem Führungsmodell und der Beziehung zwischen EB und den Stakeholdern erkennen

04 das richtige Führungsmodell für Ihren EB zu ermitteln

Weiter so!